Юрій Бугай. «Потрібно, щоб була мрія»

1

Це вже друга розмова з Юрієм Бугаєм, координатором реформи публічних закупівель ProZorro, і перший досвід Моєї Могилянки брати повторні інтерв’ю. Що змінилося за трохи більше, ніж два роки? Які ще проекти вдалося запустити за цей час? На що повинна орієнтуватися сучасна освіта? Про це та багато іншого дізнавайтеся зі свіжого інтерв’ю.

Освіта: НаУКМА, Тартуський університет (Естонія), ВІ Норвезька бізнес-школа

Досвід: координатор реформи публічних закупівель ProZorro, керівник проектного офісу eHealth, керівний партнер та співзасновник StudyDive

– Два роки тому, коли ми брали у Вас інтерв’ю, ProZorro лише стартувало. Тоді ставлення до проекту було доволі обережним. За цей час вдалося завоювати довіру людей? Чи складно це було?

– Розкажу на прикладі того, як ми заходили на державну службу (бо після певного періоду волонтерства значна частина команди стали державними службовцями). Сприйняття нас там було – «ще одна група людей, які навіщось сюди залетіли».

Пройшов тривалий період, поки вдалося зламати це. Стало зрозуміло, що ми не на якийсь короткий час зайшли. А якщо і на короткий, то не для того, щоб швидко збагатитися завдяки своїм посадам, а потім залишити все, як було. Настав момент, коли колеги побачили: те, що ми говорили – це те, в що ми вірили й справді робили. І вони почали довіряти нам. 

Загалом, українці не мають великого досвіду, коли люди йдуть на державну службу, щоб зробити щось хороше без зайвих думок. І я думаю, що це питання загальної недовіри й поганих попередніх досвідів було ключовим, чому нам так довго довелося вибудовувати довіру

Що, на Ваш погляд, стало тим ключовим, що спонукало не тільки людей, які розуміються на закупівлях, а й інших українців довіряти вам?

– ProZorro – один з унікальних кейсів в Україні, коли для державного публічного проекту існує бренд, за яким є певні цінності. І які не тільки на папері прописані, а взагалі трансльовані у філософію всієї системи й команди, на якій вона працює. Наприклад, «Укрспецекспорт» або ЦПМСД-1, ЦЗО тощо – це те, як ми формулюємо і бачимо більшість державних інституцій. Ми з ДП «Зовнішторгвидав» перетворилися в ProZorro. І тоді з’явилося питання: яка цінність у нас має бути ключова для того, щоб з’явилася довіра.

Наша відповідь: прозорість і відкритість. Не лише в системі, а й тому, як ми діємо

Саме тому виникла система, де можна побачити кожен крок. Плюс, ми щотижня апдейтили статус: що зробили, що плануємо наступного тижня, щотижневі апдейти від Олександра Стародубцева та щоденні від Макса Нефьодова, постійні комунікації з усіма стейкхолдерами.

38652717_2155924794623011_7714476448685228032_n

Ми також об’їздили Україну, щоб особисто поспілкуватися з усіма замовниками й щоб вони побачили, що ось реально є люди, які зараз займаються цією реформою, цією трансформацією. І це дало результати, бо люди побачили, як ProZorro працює і хто конкретно стоїть за кроками, які втілюються. Часто, навіть якщо щось хороше відбувається, але ми цього не бачимо, то все одно починаємо підозрювати.

А ціль, яку ви ставили на самому початку, і та, що зараз, змінилася?

– Коли з 1 квітня 2016 року система стала обов’язковою для використання більшою частиною замовників (а з 1 серпня ставала обов’язковою для усіх замовників), ми зрозуміли, що наша мрія (щоб Всі Бачили Все) здійснилася. Тоді з командою ми багато про це розмовляли: у нас було завдання – придумати нову мрію. Тож ми поїхали в УКУ, три дні з Павлом Шереметою працювали, щоб сформувати наступну мету.

І це не було просте рішення. Наприклад, моєю мрією було, щоб коли ми вийшли з Департаменту регулювання державних закупівель, то його вже, як такого, не існувало, а система закупівель й далі працювала. Це, звичайно, було певною мірою провокаційним, тому що уявити, що немає спеціального органу, заточеного під закупівлі в Міністерстві економічного розвитку, було досить складно.

Інша мрія, яка з часом перемогла, це про go global – тобто створення унікальної екосистеми закупівель, яка буде цікавою світу

Тут важливо звернути увагу саме на екосистему, а не лише на електронну систему. Екосистема включає і навчання та підтримку, і законодавчу базу, і дослідженя тощо. Тож ключовою ціллю (і новою мрією) ProZorro стало сформувати екосистему, яка стала б прикладом для світу взаємодії громадянського суспільства, бізнесу  та держави. Вона, мабуть, не так швидко може візуалізуватися, як ідея «всі бачать все», але це досі та ціль, до якої йде команда.

А що саме передбачає «створення екосистеми закупівель»?

13631620_10210188435813495_2305372391898439877_n

– Як і багато речей, які ми робили, ця мрія була трансльована у набір досить чітких цілей. Їх було 5.

Перша ціль – тримати той рівень прозорості, який був досягнутий,

Друга – суттєво підвищити конкуренцію серед постачальників. Тобто зробити саму систему набагато привабливішою для бізнесу: коли буде зрозуміло, що за чесними правилами можна грати, вигравати й отримувати свій чесний дохід. Саме тоді бізнес стане зацікавленим у збереженні цієї системи.

У кожної з цілей були свої підцілі. Бо щоб підвищити конкуренцію, потрібно переглянути процедуру оскарження, переробити деякі функціонали, ввести певні речі. Але крім втримання прозорості, підвищення конкурентності, потрібно ще й підвищити рівень професіоналізму.

Для цього ми багато робили: створення центру підвищення кваліфікації, вибудова самої системи навчання закупівельників. Ми в Україні і в світі завжди говоримо про навчання з продажів. Але якщо продажі – це наука, то чому закупівлі не наука? Наше завдання було запустити цю систему навчання.

Крім того, нам потрібно було здобути міжнародне визнання, і воно базувалося на тому, щоб втілити систему й модель закупівель в декількох країнах. І це зараз відбувається, тому що вже більше року модель ProZorro пілотується в Молдові. У принципі, Європейський банк реконструкції і розвитку рекомендує її, тому, сподіваюся, скоро вже почнуться активніші імплементації в інших країнах ЄС.

П’ята ціль – стати командою-прикладом для інших міністерств. Звісно, ці підцілі час від часу переглядаються. Думаю, що мрій буде ще багато.

Ви зачепили тему навчання. Яке саме навчання Ви маєте на увазі? Я, зокрема, знаю курс на тему механізмів реформ на Prometheus. І водночас у Київській школі економіки теж є курс, пов’язаний із навчанням спеціалістів із закупівель. Це пов’язано з Вами?

– Почнемо з початку Дуже часто, коли ми говоримо про закупівлі, то маємо на увазі лікарні, садочки, школи та ін. І коли чуємо про закупівлі, то думаємо «корупція однозначно найбільша проблема». Ми в цьому були згодні. Однак насправді не все так просто, бо існують два види закупівель.

Загалом, в Україні в рік відбувається більше 1,6 млн процедур закупівель. Розподіл приблизно такий: 100 000 великих закупівель на 150 млрд гривень, і решта, півтора мільйона, – це невеликі закупівлі, теж на 150 млрд грн). Так от, щодо великих закупівель, то там потенційно можуть красти.

А от причиною втрат грошей на невеликі закупівлі дуже часто є навіть не корупція, а просто неефективність

Часто згадую історію, як ми їздили Україною і приїхали в Миколаїв з презентацією ProZorro. Почали говорити про електронну систему, як вона буде запроваджуватися. І одна з закупівельників встала й розказала історію: «Знаєте, мені треба було закупити 4 колеса-покришки. І я пішла до людини, в якої ми завжди купуємо ці колеса, й запитала, скільки це буде коштувати. Відповідь була 79 000.

Я вирішила спробувати ProZorro, оголосила закупівлю, а очікуваною вартістю поставила 80 000. Відбувся аукціон. Постачальник, що виграв, запропонував 61 чи 62 тисячі, а не 80 000. Але ж він з Одеси, я про нього навряд чи могла знати. То я пішла до свого постачальника, сказала, що в мене аукціон закінчився, і там виграла сума 62 000. І він сказав, що зробить за 62 000». І ця людина не хотіла вкрасти гроші, вона просто не знала, як правильно проводити закупівлі.

І в цей момент розумієш, що якщо люди не почнуть вчитися здійснювати закупівлі – то що б ми не робили, це не буде давати свій максимальний ефект

Тут виникає і друга річ – кого вчити. Тому що величезна кількість незначних закупівель призводить до того, що в Україні при садочках, школах та ін. у кожного свій тендерний комітет. Тобто в Україні є від 120 до 200 тисяч людей, які з боку держави так чи інакше залучені в процес закупівлі. І вчити ці 200 000 людей було б складно, а ключове, що й не потрібно.

15171333_10211404988986564_462710569234778620_n

– А які конкретні кроки було здійснено для освіти закупівлям?

– Навчання в нас було розподілено на кілька напрямів. По-перше, нам потрібно було 200 000 людей дуже швидко забезпечити базовими знаннями: які зміни внесені, як це на них впливає і, загалом, як проводити ці закупівлі. Для цього використовували презентації та зустрічі в різних регіонах, Prometheus, на якому було записано два курси – один для замовників, інший – для постачальників. З Вільним університетом Майдану ми записали курс для громадських активістів про те, як моніторити закупівлі. Це були курси, які водночас покривали усіх замовників або всіх постачальників.

Було створено також infobox-систему, де був форум, базова інформація. Коли ми проговорили про infobox, то зрозуміли, що хотіли б відповідати замовникам звичайною мовою. На жаль, державна структура цього не передбачає, тому що зазвичай, коли відбувається запит до Міністерства економіки, то й відповідь відбувається формальною мовою. Хоча, напевно, в державі це й повинно бути.

Але ми хотіли, щоб була можливість давати на лист не офіційну відповідь, а просто відповідь. І створили для цього infobox, де закупівельники ставили питання і самі ж закупівельники їм дуже часто почали відповідати. Тобто ми почали формувати цю ком’юніті, щоб швидко забезпечити якомога більшу кількість людей базовими знаннями

Наступний крок – це структура самої системи закупівель. Дуже часто наводжу приклад банківської системи. Коли виникають питання щодо кредиту, депозиту тощо, то ми ж звертаємося не до Нацбанку України, а до банку, з яким працюємо. Ми вибудували таку ж систему (з погляду архітектури) в закупівлях.

У нас є одна центральна база даних, яку регламентує і повністю контролює державне підприємство. Водночас до цієї центральної бази приєднуються приватні майданчики, приватні «брокери», які працюють безпосередньо із замовниками й постачальниками.

І ProZorro є своєрідним Нацбанком, який регулює взаємини, координує те, що відбувається, але безпосередньо з клієнтами не взаємодіє

А процес конкретної, приватної взаємодії ми віддали приватним комерційним майданчикам, наприклад, DZO.com.ua, Prom.ua, e-tender.ua. І вони сфокусувалися на навчанні замовників і постачальників. Ми те ж саме потім робили в медицині. Тому що вони безпосередньо мотивовані, щоб людина знала, як користуватися їхньою системою. Це був другий блок покриття великої кількості закупівельників.

– А як щодо Київської школи економіки?

– Це якраз третій блок. 25 тисяч тендерних комісій в Україні непотрібні. Необхідно, щоб відбувалася певна централізація закупівель. Коли, якщо маємо невеликі закупівлі у школі або садочку, право закупівлі можна віддати якомусь органу, і він за них проведе саму процедуру закупівлі.

42846872_10217553575817392_4705105886442422272_n

У такий спосіб, через зменшення кількості цих тендерних комітетів і певну централізацію – створення так званих централізованих закупівельних організацій – ми могли зменшувати кількість закупівельників і вже їх вчити в офлайні. Для цього ми були в багатьох школах, вишах, зокрема й в Могилянці. Але найлегше й найактивніше це пішло з Київською школою економіки. Вони зрозуміли, навіщо це, як будуть продавати, маркетингувати.

Згодом я їх запитував: «Як ви бачите свою аудиторію?». У них дуже часто була відповідь – державні замовники. А ми просили їх (і певною мірою це вдалося реалізувати) зробити так, щоб в аудиторії сиділи конкуренти – інші університети

Тобто щоб не Київська школа економіки стала найкращим центром навчання, а щоб вона створила екосистему навчання закупівельника в Україні, яка стала б цікавою для інших країн.

Тому маємо три ключові блоки-навчання: базовий (онлайн-інструменти для всіх, плюс поїздки), саме вибудовування через майданчики, які безпосередньо працюють із замовниками, постачальниками; й централізація закупівель і створення центрів підвищення кваліфікації.

Розкажіть, будь ласка, про eHealth і Вашу участь у ньому.  

– Так вийшло, що в ProZorro я доєднався до команди, коли ми вже заходили в міністерство. Тобто це було продовження проекту з боку держави, хоча сам проект починався з волонтерів, громадських активістів, які знайшли першу підтримку серед бізнесу й почали його запускати. І от, в принципі, з eHealth була подібна історія.

Нам часто казали, що те, що зроблено в ProZorro – унікально тільки для ProZorro, воно більше ніде не спрацює. Це був перший челендж, бо нам хотілося застосувати досвід ProZorro ще в якійсь сфері. Водночас була й інша причина. Існують різні типи людей: одні сфокусовані на стабілізації системи, а інші – більше на запуск. Ми, та частина команди, яка відійшла, були сконцентровані на запуску нових речей. Ми були погані в стабілізації. Це не про погане чи добре, а про те, що краще чи гірше виходить.

Тоді народилася ідея, що давайте подумаємо, де цей досвід ми могли б повторити. Медицина виглядала найскладнішою сферою, яка може бути. Це, напевно, одна з причин, чому ми вирішили спробувати медицину. І ми почали з цією ідеєю ходити: давайте спробуємо запустити електронну охорону здоров’я.

Як ми часто говоримо: потрібно, щоб була мрія. І в нас вона була – мати доступ до інформації про своє здоров’я у телефоні, комп’ютері, при тому розуміючи, хто її бачить, не бачить. І це була мрія, до якої хотілося якомога швидше прийти 

– З чого почалося втілення мрії?

У червні-липні 2016 року ми почали ходити до різних потенційних стейкхолдерів, зокрема говорили з Уляною Супрун, яка тоді ще не була виконуючою обов’язків міністра. Після призначення ми знову повернулися з нею до цієї дискусії, тому що в команді Уляни є багато учасників Студентської координаційної ради, у якій ми теж так чи інакше були залучені й більшість людей знали ще під час Майдану.

Уляна сказала, що їй підходить досвід ProZorro, і ми рухалися за цією ж логікою. Потім пішли з цією ідеєю до бізнесу, громадських організацій, держави. Спробували зробити, щоб вони домовилися. За допомогою меморандумів й інших речей ми фіксували й задавали темп, тому що хтось хоче домовитися, а хтось там, щоб просто зупинити рух вперед.

21616105_348528222260416_5072261917070009260_n

Завдяки збиранню, відкритості, чіткій комунікації наступних кроків ми поступово рухалися. Ключове завдання, яке в нас стояло перед eHealth, було пов’язане з тим, що в Україні планувалася реформа медицини.

Вона мала початися з реформи первинної ланки охорони здоров’я (терапевтів, педіатрів, сімейних лікарів). Реформа передбачала, що на відміну від старої системи фінансування, де, наприклад, за мене отримувала якась лікарня, до якої я приписаний, але ніколи там не буваю, гроші «підуть за пацієнтом». Тож пацієнт стає вільним у виборі лікаря: той може бути фізичною особою-підприємцем, може бути в приватній чи державній лікарні. Держава просто покриває гарантований базовий пакет.

Проблема в тому, що якби ми ці проплати робили на основі інформації на папері, то в нас населення України було б більше 100 млн людей. Так трапилося, наприклад, у Хорватії, коли населення виросло у два рази

Ми не хотіли цього. Відповідно треба було мати єдину систему, зручну для верифікації пацієнтів, щоб бути впевненим, що за одного пацієнта держава платить лише один раз.

Це була перша частина, але ця частина не була пов’язана лише з обліком пацієнтів. Ми також не знаємо, скільки в Україні лікарів, медичних установ, пацієнтів. І ці речі потрібно було б зробити хоча б на початку. Найцікавіше, що це ставало фундаментом для усіх інших, більш помітних результатів.

– Можете навести приклад?

Якщо я зараз піду в приватну клініку і зроблю якісь процедури, то в систему буде внесена інформація. Якщо переходжу в іншу клініку, до іншого лікаря – всю інформацію треба перезаповнювати, переносити, щось знову робити. А нам важливо, щоб дані ходили за людиною. Це, у свою чергу, можливо тільки тоді, якщо система в обох клініках бачитиме, що особа з таким ID – одна й та сама людина.  

І це дає нам можливість мати з часом «здоров’я на долоні», бо медична інформація прив’язана до мене як пацієнта, а не до лікарні чи лікаря

Тому ми зрозуміли, що ці базові реєстри, які потрібні для приписної кампанії на первинній ланці, для запуску реформи охорони здоров’я – перший крок, який є фундаментом для довгострокової візії «здоров’я на долоні».

Ще була програма електронних рецептів. Ми розуміли, що цей функціонал критичний для запуску реформи, для побудови системи eHealth в майбутньому. Саме тому ми в березні створили проектний офіс при Transparency International для запуску цього проекту і протягом року пройшли шлях від запуску і демонстрації, продемонстрували демо-версії до повноцінного тестування.

Тому свою місію, функцію запуску цього проекту, ми виконали, передали, і тепер Міністерство інституціоналізувало його в державне підприємство «Є-здоров’я».

А чи ваша команда натрапляла на якісь труднощі, спротив з боку державної системи?

– Так, звичайно. Не лише з боку держави, та й держава – поняття широке. Іноді міг бути не зовсім спротив. Просто у реформах такого порядку залучена не лише держава, а й величезна кількість стейкхолдерів –  лікарі, пацієнти, бізнес, державні органи. І серед них є ті, хто підтримує, і ті, хто не підтримує.

Та й інших труднощів було багато. Коли ми тільки починали, в червні 2016 року, в нас було тільки дві людини, не було фінансування. А крім того, ми не є державними службовцями, у нас немає команди, ми навіть не знаємо, з чого починати, тому що безліч ідей, з чого можна було починати. Немає законодавства, жодної нормативної бази, немає залучених міжнародних партнерів, тобто нічого не було. Але все ж вдалося дати цим труднощам лад.  

Повернемося трохи до навчання, але тепер уже не закупівлям Нещодавно Ви запустили проект Studydive. Як виникла ідея цього проекту?

– Ідея виникла достатньо давно – в 2011-2012 році. Я тоді вчився за кордоном і дуже часто їздив. І нерідко, приїжджаючи в нове місто, хотів піти на якісь освітні курси: від історії кіно до акторської майстерності. От тоді й виникла ідея зробити щось як Booking.com, тільки в освіті: коли я заходжу і в одному місці за критеріями, які для мене важливі, знаходжу, що хотів би вивчати.

З цією ідеєю я довго ходив, але чекав, що хтось зробить подібну річ – це ж очевидно. Але чомусь цього не було. Ми чекали і в якийсь момент стали більш активними. З кінця минулого року почали тестувати деякі речі, запустили Telegram-канал, де ми щодня пишемо про підбірку освітніх можливостей, перевіряли ідею, наскільки людям це взагалі потрібно.

Після того, як побачили, що вона справді потрібна, в лютому передали лідерство проекту eHealth Міністерству охорони здоров’я, з частиною команди відійшли й перефокусувалися на Studydive.

А можете, будь ласка, детальніше розповісти про мету, подальший розвиток проекту?

– Почну з того, де ми зараз є. Проект запустився десь в липні цього року. Зараз ми даємо можливість людям зручно знайти ті освітні можливості, які існують навколо них. Поки що це стосується передусім людей в Києві. Важливо, що ми не Coursera, і йдеться не про онлайнову освіту, а про офлайнове, живе навчання – в реальній групі або з реальним викладачем.

Зараз в нас можна знайти ці можливості, певною мірою їх порівняти або відфільтрувати за датою проведення, спеціалізацією тощо. Можна зареєструватися на конкретний час, або на пробний урок, або на саму подію безпосередньо. Тобто не треба дзвонити, дізнаватися, коли можна прийти.

40466551_1855327761216015_2521309947812118528_n

У нас уже розміщено більше 100 шкіл і є 100+ постійно відкритих курсів для реєстрації. Здебільшого це мистецтво, фотографія, цікаві речі про digital-маркетинг; курси, які пов’язані з соціальними мережами, економічними ідеями, реформами.

Ми говоримо, що зараз проект передусім існує для хобістів. Хобістами для нас є люди, для яких навчання – це хобі

– А яка Ваша мрія?

– Ми прагнемо створити найбільший у світі університет живої освіти без жодного кампусу, де свої учні знаходили б своїх не тільки викладачів, а й менторів. Про що йдеться? Ми зараз провчилися чотири роки в Могилянці. Я обожнюю Могилянку (вона мене досі «відпустити» не може), це один з найкращих досвідів у житті, якщо не найкращий. Але він найкращий, тому що там є певна культура, певні люди.

Але чи багато я використовую знань, які безпосередньо отримав там? Напевно, ні. Чому? Тому що багато часу пройшло, як закінчив Могилянку. І що далі – цей процес буде все більше пришвидшуватися. Речі, які ми отримуємо в університеті під час довгого періоду навчання, часто можуть ставати нерелевантними уже до завершення університету.

Відповідно, приходить момент, коли людині постійно потрібно вчитися. Я навряд чи буду вчитися чотири роки, щоб другу, третю вищу освіту здобувати. Але вчитися треба. А коли я вчусь, то можна, звичайно, вибирати бренд, а можна вибирати викладача

І в мене є дуже багато прикладів, коли викладачі, з якими мені доводилося працювати в Україні, у тій же Могилянці або kmbs були не гіршими, а дуже часто набагато кращими, ніж в інших бізнес-школах Європи, просто вони менш відомі. Ключове тут в тому, що я хотів би знайти саме їх, і від них отримувати знання.

По-друге, уявімо: я пішов в одну школу вчитися, потім пішов в другу, третю, четверту. З цим пов’язані навчальні матеріали, записи лекцій, ком’юніті, багато речей. Зараз усі ці речі розкидані. От ми хочемо, щоб усе, що пов’язане з навчанням (інформація, сертифікати, дипломи), було в особистому кабінеті на Studydive. 

У такий спосіб в якійсь мірі ми почнемо конкурувати з Гарвардом і Стенфордом. Коли диплом Studydive, який базується передусім на оцінці рейтингу викладачів і шкіл від самих студентів, буде вважатися більш престижним, ніж у Гарварду чи Оксфорду. Це та мрія, куди ми хочемо прийти через 10-20 років

Питання, що пов’язане з цим. Тоді виходить, що «класичний університет» втрачає свою «монополію» на надання знань. А як Могилянці бути в цьому інноваційному освітньому просторі і не втрачати цієї своєї інноваційності, якою вона колись завойовувала студентів?

– Я думаю, що «класичному» університету треба бути. І з цієї причини, про яку говорив. Університет – це насамперед ком’юніті, формування цінностей у якомусь середовищі протягом певного періоду. 17-21 рік – це якраз той вік, коли молодих людей варто формувати. З віком змінюватися, напевно, стає складніше.  

Скажімо так, при всій моїй любові до Могилянки, я інколи її критикую. Тим більше, у нас є досвід співпраці з Могилянкою, зокрема при створенні KMArt Yard. Ми два роки вели перемовини, щоб нам віддали смітничок на другому плацу, аби ми там щось зробили. Це було досить складно. І відповідно базуючись на цьому досвіді, мені здається, щодо Могилянки є дві важливі речі.

Перша – у Могилянці мало молодих людей. Більшість ключових посад – це люди, які працюють з 1992 року. Мені в державі доводилося зустрічатися з людьми, які під 30 років працюють в одному департаменті або на одній посаді. Говорити з ними про радикальні зміни зазвичай немає сенсу.

А, по-друге, Могилянка, яка в 90-х роках засновувалася і росла дуже багато, зокрема, за підтримки меценатів, в якийсь момент переорієнтувалася на бюджет. А коли університет переорієнтовується на бюджет, то ключовим клієнтом університету стає не студент, а Мінфін, або МОН. Це спричиняє інші наслідки.

40475498_1471409809627512_2943172446057922560_n

– Чи є «рецепти», як це змінити?

– По-перше, – треба відкритися. Просто пошвидше інтегрувати проекти, які обросли Могилянку через ініціативу й активність студентів, в базис Академії й давати їм можливість задавати темп. А, по-друге, варто зрозуміти, хто є ключовим клієнтом університету.

Тобто, чи студент є клієнтом або продуктом університету? Бо якщо продуктом – то треба йти до роботодавців і під них націлювати. Якщо першочерговим клієнтом, то треба й всю систему «під студента» націлювати. А якщо клієнт МОН чи Мінфін – це інша логіка, якщо меценат – ще інша логіка.

І мені здається, Могилянці зараз треба зрозуміти, для кого вона існує і переорієнтуватися під це, наприклад, під громадянина України 2100 року

І тоді під це вибудовувати систему загалом, зробити її збалансованою, сфокусувати. І все це можна здійснити, але за умови, що є «нова кров», яка прагне це робити.

Мені здається, щоб університет був інноваційним, то потрібен внесок не тільки з боку університету, а й студентів. Мені хотілося б почути, які поради Ви можете дати саме їм?

– У наші часи жартували у певний момент, що могилянці з третього курсу переходять на заочне навчання. У нас справді більшість людей на третьому-четвертому курсі працювали. Це річ, яку я всім однозначно рекомендував би й радив. Бо тоді на семінарах ми вже частіше обговорювали власний досвід.

Друга річ – не тільки для студентів. Нещодавно ми були на вебсаміті у Португалії. Це тусовка ІТ-шників з усього світу. 70 000 людей: від молодих стартапів до людей з мільярдними компаніями. Були засновники Microsoft, Booking.com. І найцікавіше, що ти там отримуєш – це можливість пітчити свою ідею і отримувати зворотний зв’язок.

Ти проговорюєш про свою компанію, свою ідею, і тобі одразу починають ставити уточнювальні запитання, які дуже часто в Україні звучали б як критика. Люди починали б закриватися. А там це сприймається не як критика, а як інтерес до твого проекту, підказка тобі, що протестуй щось якомога швидше – чи воно потрібне/непотрібне.

І я думаю, що цей зворотний зв’язок, вміння його швидко й максимально відкрито сприймати – найважливіше для студентів, щоб бути інноваційними. А ще важливо навчитися якомога швидше зафейлити ідею, якщо вона не працює, не відтягувати цей момент, а ключове – не боятися цього. Тому що не всі ідеї спрацьовують, їх треба якомога швидше тестувати і запускати

Call to action:

– Ми дуже любимо стажування й молодих людей, які доєднуються на якийсь короткий або довший час до Studydive. Ми рідко прив’язуємо до якоїсь посади в офісі, досвід часто є гнучким, особливо оскільки ми стартап. Тому якщо є можливість і бажання – приєднуйтесь.

Ключове, на що ми звертаємо увагу – чи людина горить цією ідеєю. Якщо людина захоплюється ідеєю освіти, навчання й отримання кайфу від цього – то це до нас. Зі свого боку, якщо в студентів виникають менторські питання чи щодо зворотного зв’язку або тестування ідей, ми завжди є відкритими і готові виділити на це час.

 

Спілкувалася Ганна Морозова

Редактори: Марія Чадюк, Ганна Морозова

Якщо ви знайшли помилку, будь ласка, виділіть фрагмент тексту та натисніть Ctrl+Enter.

Receive Updates

No spam guarantee.

Коментарі

коментарі