Роман Хміль. Як “здорові егоїсти” refactоr-ять Україну

5G6A6483!

Освіта: факультет кібернетики КНУ ім.Т.Шевченка (1993-1998), КМБШ (2009)

Досвід: програміст у BellСore (1998-2002), співзасновник SourceValley (2002-2006), виконавчий директор GlobalLogic Ukraine (2006-2012), головний операційний директор (СОО) компанії Ciklum Group (2012-2014), венчурний партнер фонду VostokVentures, член ради директорів ігрового стартапу VostokGames, директор департаменту стратегічного розвитку дорожнього господарства та автотранспорту Міністерства інфраструктури України (2015-2016). У квітні 2016го року залишив державну службу та повернувся в ІТ-бізнес.

Проекти: з 2014 – Голова правління спілки «Моя Дорога», член експертної ради фонду BrainBasket, член наглядової ради Bionoc University, віце-президент асоціації UAID.

Налаштовуйтесь на хвилю Романа під час читання: плей-лист спеціально для ММ

– Перше запитання: хто Роман Хміль зараз?
– Соціальний підприємець.

Стисло й чітко. Тоді йдемо далі: чому ти пішов отримувати бізнес-освіту?
– Я став програмістом, і мене запросили працювати в Штати. На прекрасну зарплату і в прекрасну компанію. Нас агітували ще з 4 курсу, а виїхав я після 5 (1998 року). І, коли я приїхав туди і потрапив у місцевий Інститут кібернетики, де винаходили С++, з прекрасною зарплатою і найкращими IT-шниками, я зрозумів, що я не щасливий, і працювати програмістом мені не в кайф. Я пропрацював там 3 роки, але мені не подобалось. Я довго копався, щоб знайти проблему, і, як завжди, проблема виявилась в мені, а не в менеджері.

Тоді я зрозумів, що я не програміст, і почав думати, хто я. І згадав, що в дитинстві, коли мені мама казала, що треба добре вичитися, інакше мене виженуть з роботи, я завжди говорив, що я сам себе не вижену. Якраз в той час (2001 рік) почав розвиватися out-sourcing: наша компанія починає віддавати якісь замовлення в Росію, Індію тощо. І я сказав, що можу поїхати в Україну і зібрати команду програмістів. З цього в принципі все й почалося, я думав, що мені компанія буде просто платити американську зарплату, але мені відмовили, сказавши, що треба підписувати договори з компанією, і своїх співробітників ми не хочемо і не можемо мати в цій країні. У результаті довелось створювати власну компанію. Це було досить вимушено, тому що я хотів повернутись в Україну, хотів там мати нормальний рівень життя.

Так я став бізнесменом, а потім зрозумів, що мені це подобається. Проте, коли компанія виросла до 500 людей, я зрозумів, що не достатньо компетентний, бо в багатьох місцях ми мали справжній хаос. Врешті-решт, ми продали компанію американцям, і вони нас багато-чому навчили, що і як потрібно робити. Заодно з’явилися гроші і розуміння, що вчитися потрібно не на власних помилках, а на чужих.

5G6A6487

IT – це творчість, а керувати людьми творчості не можна системами

– Чому саме КМБШ?

– Тому що я хотів залишитись в Україні, а основна цінність бізнес-школи для мене: net-work. Якщо ти вчишся на Заході, тобі розказують речі, актуальні для того ринку, і люди, які з тобою вчаться, потім працюють на тому ринку. Оскільки я хотів залишитись в Україні і мав досить інтенсивну роботу, мені потрібне було навчання під боком. А з українських шкіл я обрав КМБШ тому, що мені подобався Шеремета з його підходом. Я поступив туди в 2009 році, вже коли Павло Шеремета поїхав у Малайзію, і директором стала Світлана Чернишова.

Мені хотілось не класичної освіти, а якоїсь сучасної, креативної, такої, що надихає на нові досягнення. Слоганом КМБШ тоді був “надихаємо лідерів”, і це саме те, що мені було потрібно. Ми якраз будували креативну R&D (Research and Development) компанію, бо IT – це творчість, а керувати людьми творчості не можна системами. І КМБШ спеціалізувалась на тому, що надихала нас, а ми у свою чергу надихали інших.

– Пригадай свої роки навчання в КМБШ. Можеш розповісти якісь цікаві історії? Що з того, чому навчився там, ти безпосередньо впровадив у свій бізнес?

– Нам дістався прекрасний кейс, коли ми вчились в КМБШ: як бізнес-школа, яка вчить інших робити бізнес, “закакалась” особисто. Оскільки це був стартап, і розвивався він швидко, не було часу зробити все правильно. Мабуть, тому Шеремета свого часу не відокремив КМБШ від Могилянки. Структурно вона була одним з університетських підрозділів. Але, оскільки тут були окремі спонсори, і це була окрема структура, то була понятійна домовленість, що Шеремета запровадив демократичну самоорганізацію. Тобто викладачі КМБШ щороку обирали декана, було спільне обговорення, а вже тоді цього декана формально призначав президент Могилянки. І от саме на нашій групі ця штука дала збій, тому що ректором прийшов Квіт і вирішив призначити того, кого йому самому хотілось, нехтуючи рішенням викладачів.

Саврук був одним з викладачів, який, як виявилось, терпіти не міг емоційний та “надихаючий” підхід Шеремети, але так тихенько собі викладав, розказуючи, що в  бізнесі емоцій немає (у КМБШ, яка надихала лідерів). І от, коли Квіт, став ректором, він, незважаючи на вибір викладачів, призначив Саврука деканом КМБШ. І всі ті викладачі, які були орієнтовані на цінності, встали й пішли: довели нашу групу до кінця і звільнилися. У нашій групі в результаті частина людей відмовилася брати дипломи, бо це виявилась не та школа, у яку ми приходили.

Сама по собі професійність, без емпатії, розуміння реалій життя і природи – це програшна модель. Мої особисті цінності: творчість, створення чогось нового, R&D, людські якості – тому я шукав саме таких менеджерів, які в результаті наймали таких працівників

5G6A6473

– У GlobalLogic було близько 2000 людей. Як сформувати таку команду і, як ти вважаєш, що працює в такому випадку? Ти уже згадав, що IT-шники – це креативні люди. Як таку кількість креативних людей координувати, щоб вони вчасно робили проекти, були замотивовані?

– Не можна сказати, що ця задача була вирішена повністю. Ми запровадили багато речей, які мотивують і надихають креативних людей, але це особливо складно у IT out-sourcing бізнесі. Тому що є одна фундаментальна проблема, яка випливає саме з моделі бізнесу. В out-sourcing ти нібито людей, яких маєш тут (у себе в компанії), віддаєш на певний проект іноземному замовнику. І керує ним та компанія. У тебе може бути проектний менеджер, але все одно дуже часто цілої картини він не бачить, бо задачі ставить замовник. У результаті виникає розрив, адже для людини найбільш важливими є нагорода і визнання: за те, що вона робить, ти маєш їй адекватно платити і, до того ж, цінувати. Усі сучасні компанії борються за те, щоб люди були залучені в стратегію компанії, у процеси і так далі. А в out-sourcing бізнесі відбувається розрив, тому що людина працює не на тебе, а на замовника. А замовник не усвідомлює необхідність давати оцінку цій людині, тому що в нього своїх проблем вистачає. Працівник для нього зовнішній консультант. Одночасно компанія не може цілком адекватно оцінити цю людину, тому що ця людина працює на замовника, і вона її не бачить в роботі. І, в результаті, ні замовник не оцінює людину і не дає їй фідбек, ні компанія, яка її наймає. Звісно, компанія намагається, але це неефективно. Наприклад, просять замовника заповнити оцінювальну форму: 90% замовників відмовляються, вони кажуть: ми заплатили, значить – задоволені роботою і не зачіпайте нас.

Тому з точки зору мотивації креативних людей цікава проблема out-sourcing бізнесу, що полягає саме в бізнес-моделі. Дуже важко забезпечити зворотній зв’язок і мотивацію людини. Тому ми створили, що могли: креативне середовище, чудовий офіс, що надихає.

194404_173925912659048_160943713957268_442520_2577452_o (1) 193652_173925492659090_160943713957268_442503_5766759_o 191936_173925669325739_160943713957268_442511_776390_o

Ми зробили всю інфраструктуру, і хоча були далеко не першими, але на той час в українському ринку це був прорив. Друге, що зараз вирізняє GlobalLogic, це – корпоративна культура. Усі люди там визнають, що зібраний досить цікавий колектив, вони всі окрім роботи один з одним дружать, відбуваються дуже цікаві внутрішні процеси. А це результат того, що ми наймали людей на цінності. Дуже цікаві процеси відбуваються, коли уже сформовані компанії намагаються визначити свої цінності. Багато програмістів кричали, що головне це професійність, а все інше не важливо: емоції, офіс. Але сама по собі професійність, без емпатії, розуміння реалій життя і природи – це програшна модель. Мої особисті цінності: творчість, створення чогось нового, R&D, людські якості – тому я шукав саме таких менеджерів, які в результаті наймали таких працівників.

406523_10150450606938845_145743768_n

– Яка ще творча реалізація є в твоєму житті, окрім роботи?

– Чим більш дорослий стаєш, тим краще розумієш, що потрібен баланс, а не трудоголізм, тому що потрібно переключатись, щоб відпочивати. Чим краще ти відпочив, чим більший ресурс енергії ти накопичив, то на більші речі ти здатен на роботі.

Перше моє хоббі – дороги. Так хоббі вилилось у громадську активність. IT – друге, у мене є декілька проектів, якими я займаюсь для душі. Спорт – третє. Люблю їздити на роликах, катаюсь на вейкборді: це для мене найбільше відкриття останнім часом. Також подобається сквош: дуже високе навантаження і динаміка гри, тому сквош дає мені найкращий баланс. Взимку катаюсь на лижах.

Один з моїх інсайтів: неможливо поїхати з однієї країни в іншу і вирішити при цьому якісь власні проблеми

– Із яких заповідей складається твоя власна філософія?

– Ми народжуємося там, де народжуємося, не випадково. Я вірю в те, що ми самі обираємо місце, де народитися і самі обираємо батьків, у яких народитися. Хоч на першому етапі життя у нас багато претензій до країни і батьків, але я розумію, що це наш власний вибір. Тому не варто кивати на походження, потрібно шукати своє призначення.

Друге, це повернення до невирішених проблем. У житті, чи в бізнесі. Немає легкого шляху. Тобі потрібно розв’язувати ці вузлики, тому що це твоя самореалізація і твій шлях до професійного і духовного росту. Один з моїх інсайтів: неможливо поїхати з однієї країни в іншу і вирішити при цьому якісь власні проблеми. Наша проблема не з країною, а з нами самими. Наприклад, приїхавши в Штати, я вирішив матеріальну проблему, але взамін отримав ще складнішу. Там я не був інтегрований в соціум, адже доки не пройдеш усі щаблі культури нагору, ти не станеш американцем. А я, приїхавши туди у 25, уже не міг цього зробити. Мої діти могли б. Відповідно я, втікши від фінансової проблеми, отримав проблему, яку не міг навіть вирішити. А зрозумів, що я істота соціальна і інтергація в соціум для мене важлива. Тому повернувся саме в Україну розв’язувати першу проблему.

По-третє, я вірю, що все залежить від нас самих і кордонів немає. Усі кордони у нас в голові. Тому, щоб переформатувати речі навколо нас, потрібно змінити щось у себе в голові. І набирати той духовний та енергетичний рівень, який дозволить трансформувати світ. Як великі планети мають гравітацію і деформують простір навколо себе, так і ми формуємо світ навколо нас.

Для мене робота чиновника не є профільною, моїм талантом чи природою, вона забирає у мене чимало енергії, вона не здається мені легкою, але я туди пішов, бо вважав, що коли люди на фронті, я теж маю бути на фронті

13621657_10153862850548845_2036743642_o

– Чи можеш пригадати найскладніший момент у своєму житті? Що в такий час підтримувало?

– Найскладніший психологічно період був тоді, коли я був співвласником компанії, топ-менеджером. Як виявилось, коли ти на вершині управлінської піраміди, це дуже одинока позиція. Складна морально і психологічно, тому що є багато жополизів, і ти не можеш нікому довіряти: важко зрозуміти, хто насправді ставиться до тебе позитивно. Тому вибудовується певний підсвідомий бар’єр. По-друге, дуже важко з кимось порадитись, бо всі великі рішення приймаєш ти особисто, і вся відповідальність лежить на тобі. А в масштабі великої компанії, ці рішення зазвичай глобальні. Ми можемо критикувати президента, прем’єра, міністрів, що вони деколи приймають погані рішення, працюють неефективно. Але багато з нас навіть не уявляють, які рішення їм доводиться приймати. Бо ти пропускаєш це через себе і береш відповідальність. Я б хотів побачити людей, які критикують все навколо, на їхньому місці. Частіше за все, це диванні експерти і критики, а успіху ти досягаєш передусім тоді, коли щось робиш.

Підтримують ті речі, які тебе балансують. Перше – енергетична підтримка на кшталт спорт,хоббі&rock-n-roll. Духовно — сім’я. Коли в тебе у роботі є певний фокус, на якому ти цілковито зосереджуєшся, ці речі є твоєю опорою, умовно – “ногами”, і, якщо декілька з них підгинаються, ти не зможеш повністю реалізуватись.

Тут цікаве питання тому, що деколи ти жертвуєш собою, бо справа не є твоєю справжньою місією. Зазвичай, якщо ти йдеш своїм шляхом, самореалізуєшся, то витрачена енергія тобі повертається. Ти надихаєшся роботою, тебе від неї “пре”. Але це відбувається тільки тоді, коли ти самореалізуєшся в правильній точці, у правильному напрямі, тоді ти чим більше енергії витрачаєш, тим більше отримуєш назад, і можеш бігти все швидше і робити все більше. Але бувають моменти, коли ти чи свідомо чи несвідомо вкладаєшся в якесь інше місце, коли ти енергію тратиш, а назад цього потоку не отримуєш. І от, коли потрапляєш у таку ситуацію, тебе підтримують лише ті “ноги”, на яких ти стоїш. Але ти можеш триматись так максимум півроку, потім ти вигораєш. Для мене робота чиновника не була профільною, моїм талантом чи природою, вона забирала у мене чимало енергії, але я туди пішов, бо вважав, що коли люди на фронті, я теж маю бути на фронті. Стріляти я вмію погано, але можу робити щось управлінське. Це не моє покликання, тому за півроку я дуже сильно вигорів, але цікаво, що так само я вигорів, коли працював у Штатах програмістом. Я за три роки роботи програмістом вигорів так, що потім рік був в “овочевому” стані. У міністерстві теж люди швидко вигорали: ти приймаєш рішення, береш відповідальність і тут важливо, наскільки сильні твої “ноги”, рівно настільки тебе і вистачає.

Зараз я прийшов до того, що треба робити бізнес і фінансувати реформи в Україні, допомагати іншим людям

5G6A6486

– Чи задумувався ти про глобальні цілі на своє життя?

– Я не можу сказати, що роблю це свідомо, я шукаю свою місію. Але я не можу її оцифрувати, тому я це роблю методом спроб і помилок. Я роблю це і намагаюсь створювати зворотній зв’язок: це моє чи не моє? Це мене надихає чи ні? Для мене ключовий навігатор це – натхнення. Це річ, яку головою не можна пояснити. Коли я приїхав зі Штатів, мені казали: та, через місяць він повернеться; але я відчував, що мені погано не стало, і тут мене все надихало. Я тоді ще не знав, що їду в Україну створити компанію, тоді моя мета була доволі прагматична: забезпечити собі пристойний рівень життя, щоб я не страждав від того, що покинув Штати. Це означало: купити квартиру й машину і їздити в Штати раз на рік на два-три тижні, бо я все-таки дуже люблю цю країну. Щоб це забезпечити, виявилось, треба запустити бізнес (бо 700 баксів зарплати, які сені пропонували тоді в Україні, це точно не забезпечать). Так з’явилась компанія, я відчував, що іду в правильному напрямку. Я знав, що моя місія побудувати не погану компанію, але дати роботу тисячам людей, які зараз отримують в Києві 3 000 баксів в середньому, а деякі по 7-8 – я про це навіть не мріяв. У мене була мрія – бути щасливим, самореалізовуватись і допомагати людям навколо теж робити це. Тому що я розумію, що неможливо бути щасливим, коли навколо тебе у всіх депресняк. От, і я просто намагаюсь слідувати цим шляхом.

Зараз я прийшов до того, що треба робити бізнес і фінансувати реформи в Україні, допомагати іншим людям. Тому що спочатку я думав, що можна створити компанію і ізолюватись від зовнішнього світу, але це дало роботу 2 тисячам людей. А людей в Україні 50 млн. Це не вирішило проблему держави, тому що ми всі замикались у своїх компаніях і у своїх світах, а держава розвалилась, і ми її майже втратили. І якщо ти не проявляєш громадську активність, не платиш податки державі, не тиснеш на нездорову владу, ти можеш опинитись у ситуації російської диктатури, чи азіатської культури з усіма наслідками, то – в еміграцію. Якщо ми женемося за тим, щоб як страус устромити голову в пісок, то так не вийде. Проблеми потрібно вирішувати.

10383895_10152523224053845_7378060919356755765_n

Тому можна створити компанію, яка буде трансформувати простір навколо себе, і бути соціально відповідальним. У першій компанії ця модель не була закладена, тому коли в якісь моменти починали збирати гроші на допомогу дітям чи ще комусь, збирали копійки. Відповідно, коли штаб-квартирі казали: дайте 10 тис доларів на соціальний проект, штаб-квартира казала: не цікаво; і на цьому вся відповідальність компанії закінчувалась. Тому я розумію, що потрібно відразу закласти механізм якоїсь відповідальності, щоб інвестори розуміли, що 15% прибутку, наприклад, від компанії і 5% наших зарплат іде в фонд, який буде фінансувати соціальні проекти.

Нам насправді треба країну уже на наступний рівень тягти: думати про екологію, збереження енергії таке інше, а ми ще етап індустріалізації не пройшли, не побудували економіку знань, яка вже є на Заході

– Що таке Refactor.UA? Яка його ціль?

Ідея Рефактору – створити фонд, який буде спрямований на трансформацію України. Таким чином, у нього буде мандат давати гроші на реформи, на різні соціальні та громадські проекти. Які конкретно: будуть вирішувати програмісти, які працюють у цій компанії, тому що фонд буде наповнюватись з частини прибутків компанії і зарплат програмістів. Таким чином, працівники будуть проявляти свою громадянську активність, будуть думати, яку країну вони хочуть отримати навколо, що в ній хочуть змінити і на що витратити фінансовий ресурс. Це до того, що вони зможуть долучатися своїм часом, енергією і так далі. Це така трансформація людей, які працюватимуть у компанії. Вони будуть думати, на які саме проекти давати гроші, що не так у нашій країні, які реформи потрібні.

Рефактор – це назва з IT, “рефакторинг” означає трансформацію системи, що існує. Правда, програмісти критикують, що при “рефакторингу” результат роботи системи не змінюється, а просто покращується якість коду, а нам в країні треба ще й досягти якісно інших результатів, а не лише покращити процеси. Але навіть якщо ми зробимо красивими, некорумпованими ті процеси, які відбуваються, це буде кроком вперед. Наприклад, у нас є Міністерство економіки, у якого є насправді правильні стратегії, правильний функціонал, просто там немає людей, які можуть це робити. Нам насправді треба країну уже на наступний рівень тягти: думати про екологію, збереження енергії таке інше, а ми ще етап індустріалізації не пройшли, не побудували економіку знань, яка вже є на Заході. Як перший крок, нам потрібно зробити ці процеси прозорими і чесними.

Я мрію про те, щоб якомога більше українців знайшли себе і реалізувались

1927776_45867938844_139_n

– Твої найсміливіші мрії про Україну. Якою ти б хотів її бачити?

– Я космополіт і не мрію про державу. Я думаю, що в найближчі 50 років ми будемо мати колонію на Марсі, і яка різниця, чи буде там український прапор? Насправді, держава – це не її кордони, а її громадяни, ті люди, які асоціюються з Україною. І це історія їх життя і успіху, їх досягнень. Тобто для мене Україна – це Сікорський, українець, який самореалізувався. Я мрію про те, щоб якомога більше українців знайшли себе і реалізувались. Якщо вони ще й при цьому будуть казати, що вони українці або народилися в Україні, і з нею себе асоціюють, тоді ми будемо мати Україну, яка чи дала їм можливість чи дала енергію самореалізуватись. І нас буде не 50, а 150 мільйонів по всьому світу. 

– Що найбільше цінуєш в людях?

– Гармонію.

Інтернет створив одну величезну платформу знань, але їх треба вміти здобувати і вміти застосовувати. І вся система освіти має бути на це сфокусована

– Судячи з твого досвіду побудови команди, які інновації варто впровадити в українській освіті?

– Закрити всі бюджетні освітні інституції, що зараз існують. – Жарт. На мою думку, дуже важливо поступово комерціалізувати цей сектор. Це створює проблему доступу до якісної освіти для тих, у кого немає грошей, і тут паралельно потрібно створювати фонди, які існують на Заході, і підтримують талановитих дітей. Але якісна освіта не може бути безкоштовною. Хоча сучасні онлайн-технології, які відкривають свої освітні курси, й дозволяють суттєво здешевшити вартість освіти: ми можемо прослухати курс, а платити вже за практичні заняття чи за пракичний досвід: хтось бере тебе підмайстром, і в нього повинна бути мотивація тебе навчати.

А друге, надзвичайно важливо вчити людей вчитися, у нас в Україні я не знаю жодного ВНЗ, який вчить вчитися: і КМБШ не вчить вчитися, і Могилянка. А ключове вміння у сучасному світі – вміти здобувати знання. Тому що всі знання зараз доступні, це вже не бібліотеки, які колись були рідкістю і у великих містах. Інтернет створив одну величезну платформу знань, але їх треба вміти здобувати і вміти застосовувати. І вся система освіти має бути на це сфокусована. Дуже важливо, щоб наша система освіти давала soft-skills, бо довгий час був перегин у бік hard-skills, а економіка знань працює soft. Hard тобі китайці можуть скопіювати за добу, а, як сказав Греф: “Конкуренція зараз відбувається у системі управління” – це soft. Тобто купити станки, купити технології, навіть зробити R&D – а це складна штука – все це технології управління. Якщо ти розумієш, як реалізувати систему, мотивувати людей, визначити цілі і пріоритети, то в тебе все вийде.

Але в нас дуже слабка управлінська школа. Коли ми говоримо про систему управління, у нас є три бізнес-школи, де вчиться по 50 людей в рік – це смішно. Тут не потрібно переживати, бо американські бізнес-школи, які випускають по сто тисяч людей в рік теж відстали від життя, вони вчать шаблону, тому зараз в США є велика криза менеджерської освіти також. Але дуже важливо в системі освіти вчити людей будувати управлінську систему. Ще складніше, це – інновації. Коли ти побудував управлінську систему, дуже складно навчити її робити інноваційні речі. Компанія Microsoft, яка спочатку робила інноваційні речі, потім сфокусувалася на управлінській системі і перестала рухатись уперед. А те, що робить Apple, Samsung та інші провідні компанії – це майбутнє. Вчити людей інновацій, нестандартно мислити – це можливо.

5G6A6494

– Щоб ти порадив собі, якби був зараз студентом?

– Покинути ВНЗ і почати працювати. Подумати, що твоє, яка робота тебе надихає, і піти туди працювати навіть за безкоштовно. Тому що лише так ви навчитесь чомусь корисному і навчитесь вчитись. Адже там будуть ставити конкретні задачі. Потім ви будете знати, що вам потрібно, і зможете піти на ринок освіти і купити якісь тренінги, курси, які – практичні, корисні і адекватні. Так це працює на Заході: після школи люди йдуть працювати, аби зрозуміти, що їм потрібно, чим вони хочуть займатись, тоді вони йдуть навчатись на бакалавра, потім знову працюють і йдуть вчитись на магістра і так далі. А наш шлях від теорії, коли ти закінчуєш PhD і потрапляєш на ринок, або закінчуєш магістратуру і йдеш працювати – це абсолютно неправильно. Ти втрачаєш 15 років вчившись не тому, що потрібно і не зрозуміло, навіщо.

– Твоє звернення до читачів (такий собі “call to actions”)

Будую компанію для соціально відповідальних айтішників. Якщо хочете працювати в такій компанії самі або допомогти її побудувати, пишіть мені у ФБ.


Враження від спілкування: Роман глибока, гармонійна і позитивна людина. З системним баченням. Схожі “здорові егоїсти” і формують Нову Україну. Це люди яким добре, коли добре поряд сім’ї, друзям, колегам, і т.д. А соціально відповідальний бізнес – ідеальна форма відображення такого стилю життя. Підтримаємо їх сьогодні – швидше заживемо у покращеній (refactor) Україні. Я вірю в “здорових егоїстів”, технологічну (ІТ-шну) Україну та європейські дороги!


Спілкувався Олександр Король

Редактор – Віта Шнайдер

Дякуємо за фото  Pin Production

Якщо ви знайшли помилку, будь ласка, виділіть фрагмент тексту та натисніть Ctrl+Enter.

Receive Updates

No spam guarantee.

Коментарі

коментарі